在中国经济进入“三期叠加”，利率市场化和金融“脱媒”加速、市场竞争更加激烈的背景下，服务实体经济与深化金融改革提出新的要求，机遇与挑战交织，站在新的历史节点，股份制银行如何调整发展战略，推进深度转型？
在中国经济进入“三期叠加”，利率市场化和金融“脱媒”加速、市场竞争更加激烈的背景下，服务实体经济与深化金融改革提出新的要求，机遇与挑战交织，站在新的历史节点，股份制银行如何调整发展战略，推进深度转型？
近日，在浙江杭州召开的“2014年全国股份制商业银行行长联席会议”上，12家股份制银行行长对上述问题展开深度思考。
支持实体经济各具特色
就服务于经济转型升级的大局，如何盘活存量、用好增量，更有针对性地促进扩大内需，对经济发展的薄弱环节和关键领域予以更大倾斜，更好地支持实体经济发展等话题，出席2014年股份制商业银行行长联席会议的行长们，从不同角度阐述了各自的实践。
浦发银行选择以科技金融为切入口。该行行长朱玉辰介绍说，早在2012年，浦发便与硅谷银行共同成立了国内首家专司科技金融服务的浦发硅谷银行，截至2014年一季度末，已支持科技型企业超过5000户，贷款余额突破1000亿元，累计培育各板上市企业超过200家。
在借鉴硅谷银行先进经验的基础上，浦发银行近年来在金融服务科技创新方面做了大量探索：产品服务方面，不仅仅提供信贷服务，还开发出很多新手段、新工具；平台整合方面，整合浦发硅谷银行、海外分行、自贸区分行、PE/VC、券商、交易所、政府部门、科技园区等各类内外部资源，形成直接融资与间接融资、股权融资与债券融资相结合的“全方位、专业化、一站式”的创新型金融服务平台；经营体系方面，正在有重点地新建或改建一批科技支行，形成一个辐射全国的科技金融网络体系。
对于今年以来尤为严重的实体经济“融资难、融资贵”问题，华夏银行行长樊大志介绍说，该行一方面严格规范服务收费管理，通过减免措施直接降低客户金融服务成本；另一方面通过持续创新产品、创新服务流程、创新服务技术，间接降低客户金融服务成本。服务小微企业，已成为华夏银行支持实体经济的一张闪亮名片。
地处民营经济发达地区的浙商银行，小微金融一直是该行的特色。截至目前，浙商银行国标小微贷款余额860亿元，占各项贷款比例为35%，占比在同业中居领先地位。
中国银行业协会专职副会长杨再平认为，与股份制银行快速发展的资产规模相适应，股份制银行在支持实体经济过程中也形成自己的特色，如兴业银行的绿色金融、民生银行的小微金融、光大银行的理财服务等，股份制银行各自形成的突出特色值得关注。
潜在风险持续加码
银行家们一致认为，由于中国经济遭遇“三期叠加”，银行业风险管理面临巨大压力。
杨再平介绍说，目前，12家股份制银行的不良率仍然保持1%左右，资产质量稳健。但从长远来看，潜在风险仍然存在，既要支持好实体经济又要管控好金融风险，实现二者之间的巧妙平衡，是对银行家经营能力的考验。
他认为，商业银行风险管理当前应思考的两个主要命题，一是如何化解存量风险，二是如何控制增量风险。
对“新常态”下商业银行经营环境所发生的深刻变化，兴业银行行长李仁杰概括为三个方面。“一是经济金融发展模式深刻变化，经济出现‘三期叠加’的局面，金融市场资金多而资本少、间接融资多而直接融资少和银行存贷业务多而其他业务少的‘三多三少’现象弊端不断暴露；二是金融改革开放深入推进，金融要素市场化稳步推进，直接融资体系日益完善，金融市场进一步开放，新的金融业务模式不断涌现；三是监管与政策环境趋严，对商业银行的资本监管更加严格，流动性要求进一步提高，‘栅栏原则’更受重视，更强调审慎监管和全面监管，同时，更加强调金融对实体经济的服务，力图降低社会融资成本。”
他认为，在这种情形下，商业银行的发展速度下降，资产质量承受较大压力，资本消耗比较严重，风险因素日益增多。压力之下，健全完善风险管理系统的任务刻不容缓。
渤海银行行长赵世刚介绍说，该行在建立全面垂直独立的风险管理体系上进行了有效的探索，业务条线与总分行管理制度双向兼容的矩阵式管理模式逐渐形成。为有效保证风险管理的独立性，渤海银行在分行层面派驻风险总监，直接向总行首席风险管理官汇报，下设风险管理派驻团队，在一级分行、二级分行和异地支行，全面完善风险派驻团队管理架构，其人员任用、调配和考核均由总行垂直管理。
他特别强调，针对宏观经济形势变化，管住分行的信用风险至关重要。商业银行大部分的授信业务都发生在分行一级，因此在特殊时期强化对分行的授权管理至关重要。对此，渤海银行目前实行了总行集中审批，分行“因客授权”的管理模式，保证了总行对全辖信用风险的有效控制。
深度转型谋求新发展
经济发展进入“新常态”、利率市场化持续推进、巴塞尔协议对银行资本和流动性提出更高要求、互联网金融入侵传统金融，深刻变化的金融环境要求银行推进深度转型。
李仁杰介绍，兴业银行在转型重点上着力打造传统银行业务、批发银行业务和财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务构成的“一体两翼”的专业服务体系。推动传统银行业务重心下沉，更多地向中小微、零售客户提供服务，注重新技术应用、标准化管理、工厂化作业，从而获得分散风险、节约资本、保持较高利差的好处。同时，要以投行的理念开展批发银行业务，为大企业、金融机构等大客户提供综合金融服务，少占用资本或不占用资本。
借助平安集团丰富的综合金融资源，平安银行积极探索综合金融战略。
“平安集团和平安银行最大的特色、最大的差异化正是综合金融服务。”平安银行行长邵平介绍说。从去年至今年上半年，平安银行与集团内部投资子公司联手合作，成功解决了近1600亿元规模88个项目的投融资需求，提供银行信贷、投行业务、险资债权计划、信托计划、证券发债和融资租赁等多种金融服务，多渠道向实体经济“供血”。
应对市场经济改革持续深化，民生银行启动“2.0版事业部改革”，并从2014年开始正式运行。
民生银行行长毛晓峰介绍说，2.0版事业部探索建立“准法人”管理模式，总行给予事业部充分授权，营造事业部自我发展空间，实现独立运行。总行则实施“透明厨房”管理，开展季度点评，按照“放风筝”原理，对事业部进行全面、持续的监督管理。2.0版事业部将积极实现综合化金融服务商转型，经营理念从CFO文化向CEO文化转型，深度关注客户的经济活动，从企业的“财务杠杆”转变为“资源杠杆”，加强金融管家团队建设，积极向专业化投行转型。
“推动事业部向全方位的金融服务商转型，这是民生银行应对内外部环境变化做得最好的准备。”毛晓峰说。
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